Echando a los buenos

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Un buen día te levantas por la mañana y un miembro de tu equipo te dice que se va, que ha encontrado una oportunidad en otra empresa y que ha decidido cogerla. En ese momento tienes un problema, ya no sólo por todo lo que pueda dejar a medias esa persona (que si tu gestión ha sido buena, debería ser mínimo) sino porque era una pieza valiosa y te costará reemplazarla con alguien que te proporcione el mismo valor. Como comenta Brian Sutter en su blog, perder un empleado implica un coste para la empresa. En American Progress sitúan este coste entre el 10% y el 30% del salario anual. Y en algunos casos podemos hablar de empleados irreemplazables. Irreemplazables en el sentido de que son los que siempre resuelven los problemas, o porque tienen unos conocimientos exclusivos. Así que como gestores de personas que somos, el hecho de que un miembro de nuestro equipo decida dejarnos podemos interpretarlo como un fracaso. Es algo que debemos evitar.

¿Por qué deciden marcharse?

Como tema importante que es, no es de extrañar que haya muchas encuestas sobre el tema en Internet. Me he decantado por enlazar ésta en concreto de Career Builder. Cuando miras los motivos que se esgrimen en la encuesta ves que, excepto el aspecto salarial, prácticamente el resto tienen que ver con un mal jefe. Como bien dicen en este artículo de Forbes o en este de CIO, los empleados no dejan una empresa, sino que dejan un jefe. Esto apuntala aún más nuestra responsabilidad con la insatisfacción de ese empleado. Además me atrevería a decir, que el mando intermedio es el que más responsabilidad tiene en la jerarquía. Es el que está en contacto directo con ese empleado y por lo tanto es el que debe detectarlo y actuar antes de que llegue el momento clave.

Por lo tanto, como gestores de TI, uno de nuestros focos de atención debe estar siempre en la satisfacción de nuestro empleados.

El salario en tiempos de crisis

Este es un tema en el que se toca hueso. Además aquí muchas veces no tenemos la capacidad de decisión que nos gustaría, ya que los salarios y la política que los gobierna nos viene de arriba. Si ese no es tu caso, y tienes capacidad para decidir los salarios de tu equipo, enhorabuena. El resto de los mortales, deberemos amoldarnos a la política salarial de nuestra organización y a las decisiones de la alta dirección. Y a veces no podemos subir el salario directamente, porque crearíamos un agravio comparativo.

Actualmente, en plena crisis, los salarios han bajado bastante. Esto provoca por un lado que la gente no progrese (o incluso retroceda) salarialmente. Por otro provoca un desequilibrio en la oferta y la demanda en la que por cada puesto de trabajo hay muchos profesionales tocando a la puerta. En el mundo de las TI esto se ha visto agravado por el hecho de que mucha gente ha visto este sector como el camino sobre el que se debe reciclar o la elección para los estudios de las nuevas generaciones. Pero esta saturación del mercado no es homogénea. Los niveles más bajos están saturados y pones una oferta de programador junior en InfoJobs con salario mileurista y se presentan 200. Y cuando miras los perfiles, ves que un alto porcentaje son perfectamente válidos para el puesto. Lo mismo para un técnico de primer nivel de soporte. De hecho mientras escribo estas líneas hay una oferta publicada (no sé cuanto aguantará este link) por 10.000 € brutos anuales para un nivel 1 de red con 2 años de experiencia. En cambio cuando te mueves a perfiles más avanzados, como programadores expertos, analistas o administradores por ejemplo, las cosas cambian. No hay tantos con la experiencia y conocimiento adecuado por lo que el mercado está más equilibrado.

Desde mi punto de vista esto provoca dos cosas. Por un lado es difícil justificar un salario a un perfil de nivel bajo cuando “le das una patada a una piedra y me salen 20 dispuestos a cobrar menos”, como he oído muchas veces de muchas personas. Por otro lado se intenta extrapolar esta tendencia a la baja en los perfiles elevados y el resultado es salirse de precios de mercado. Sobretodo en Mallorca, ya que la diferencia salarial con la Península o con Europa cada día es más grande. Esto hace que la voluntad de cambiar de puesto por motivos salariales aumenten. Así comienza a no ser raro el que alguien abandone tu equipo por irse a Madrid.

En cualquier caso, sea de nivel bajo o alto, perder a un miembro de tu equipo, que ya conoce tus procedimientos, que ya sabes que funciona, implica un coste, aunque haya doscientas personas dispuestas a hacer lo mismo por menos dinero.

Ahora no todo es salario. Cuando una persona deja su puesto, no sólo es por salario, se juntan más cosas.

Motivos que son culpa tuya

Vamos a ver varios de los motivos por los que la gente decide irse, aparte del dinero:

  • Estancamiento: No ver opciones de progresar. A veces no es una voluntad de ascender, sino de hacer cosas diferentes. De ver que se progresa en la empresa. Incluso creer que se merece progresar más que los demás.
  • Compatibilidad Familiar: Una organización con horario partido que acabe a las 19:00 sin posibilidad de cambio está abriendo la puerta a muchos de sus empleados con hijos.
  • Conflictos: El ambiente en el trabajo es importante. Sentirte menospreciado u odiado por tus compañeros es un motivo fuerte para querer irte.
  • Odiar al jefe: En especial cuando consideras que no está preparado para su trabajo y que lo hace mal. Parafraseando a Amaral: “Ya no tendrás que soportar al imbécil de tu jefe ni un minuto más.” Quede claro el punto de “imbécil”.

Puede parecer que excepto en el último, el gestor no tenga la culpa. Mi opinión es que sí. Todos estos aspectos los tiene que manejar el gestor dentro de sus posibilidades. Si tu empresa obliga a salir a las 19:00, pues mala suerte, pero seguro que en muchos casos tienes opciones. Hay que estar al tanto de cuando un miembro de nuestro equipo se encuentra en esta situación y actuar con antelación.

Si queréis un trabajo más elaborado de por qué nos deja la gente, aquí tenéis uno de la revista About Money.

Prevenir

En este reciente artículo de CIO, plantean el problema desde el punto de vista de la alta dirección, enfocando el problema en el gestor directo.

En general podemos clasificar las acciones preventivas en los siguientes grupos.

  1. Gestores preparados: Hay que identificar a los gestores poco preparados y formarlos para la labor que tienen entre manos. En especial aquellos que son técnicos ascendidos a gestores. Uno de los grandes errores de nuestro sector (TI) es promocionar al programador experto a project manager y al administrador senior a service manager. Peter tiene razón.
  2. Vigilar las expectativas profesionales: Hay muchas maneras de conseguirlo. En especial a mi me gustan dos: reuniones anuales de expectativas en las que el empleado pueda explicar qué quiere y se tenga en cuenta. Por otro, las ofertas de trabajo internas. Si se está buscando un puesto, igual que se publica al exterior, se debe publicar al interior, por si alguien que ya está dentro quisiese cambiar. Esto, muy establecido en grandes empresas, no tiene tanta adopción en empresas medianas.
  3. Reconocer el valor: Hay que reconocer el trabajo del empleado. Apuntarte el mérito de tu equipo es una muy mala práctica. Hay que darle responsabilidad. Es simplemente mantener al empleado motivado.
  4. Adaptarse a su vida personal: No es una máquina (aunque a veces nos gustaría que lo fuese) y tiene una vida después del trabajo. Adaptarnos a ella es una opción.

Reaccionar

Bueno, todo ha fallado y lo tenemos delante diciéndonos que se va. ¿Qué hacemos? Hay dos respuestas demasiado comunes:

  • Enfadarse con el empleado por la “putada” que nos hace.
  • Proponer una subida de sueldo.

En el primer caso, me parece un camino egoísta y con poca visión. Es posible que nuestros caminos se crucen de nuevo, y que ese día de enfado nos pegue en toda la cara. Hay qué ser capaces de ponerse en la piel del empleado y ver que no lo hace por fastidiar, sino por mejorar, que es algo perfectamente lícito y moral. Es verdad que hay algún caso en el que el enfado está justificado, como por ejemplo haber invertido mucho en formación en él con la condición de que continúe y que se marche a las dos semanas de haberse formado. Pero son los menos.

En cuanto al segundo caso, ¿Por qué no se le ha subido el sueldo antes? Seguro que antes de irse, ya habría pedido ese aumento de sueldo. Creo que es una mala costumbre esperar a la amenaza de irse para subir el sueldo. Primero porque tienes a mucha gente pensando más en irse que en hacer bien su trabajo. Por otro porque creas un clima en tu organización del estilo “aquí quien no amenaza con irse no cobra”.

Además como comentan en Reliable Plant, un recurso desaprovechado por las empresas es la entrevista de salida. En muchos casos es una simple charla entre el responsable directo y el empleado y sólo se mira si se puede evitar la salida. Pero en muy pocos casos se mira por qué se va. No la frase que dice en ese momento el empleado, sino la verdad. La manera de conseguir esa verdad es colocando a un tercero más neutro, como el responsable de RRHH, para hacer esa especie de encuesta de por qué se va el empleado. Y el gestor tendría que rendir cuentas con su superior, explicando en qué ha fallado. Esto puede ser un “Ya te lo dije” en los casos en los que el gestor estaba atado de manos y la veía venir, o un “Mea Culpa” por no haber sido capaz de preveerlo.

Conclusión

Sólo una frase como resumen de todo el artículo: Cuando alguien de nuestro equipo se va tenemos que plantearnos si somos nosotros los que le hemos echado.

About author

Jose M. Huerta

Jose es Gestor de Proyectos y Gestor de Servicios en Mallorca. Es Ingeniero de Telecomunicaciones y obtuvo el Master of Advanced Studies durante su etapa como investigador. Pero no tardó en abandonar ese mundo y meterse de cabeza en el mundo de las Tecnologías de la Información. Está certificado como ITIL Expert y va en camino de certificarse como PMP. Tiene amplia experiencia en gestión de servicios, clásica e integrada con desarrollo, gestión de proyectos, usando metodologías clásicas y ágiles, gestión de programas y portfolios, gestión de grandes grupos de personas, localizadas y off-shore, sin dejar de perder de vista el lado técnico y freak del sector. Ha trabajado en varias empresas del sector con distintos roles en áreas tanto de gestión de servicios de soporte como de equipos de desarrollo. Actualmente trabaja en Idiso, empresa de servicios de distribución hotelera, como responsable del equipo de desarrollo web.

2 comments

  1. Mauricio Barajas Caballero 31 diciembre, 2014 at 14:31 Responder

    Excelente articulo, mi enhorabuena para ti José, gracias por toda la información que compartes a través de esta pagina, es la verdad , la gestion en el recurso Humano debe ser guida por profesionales que conozcan la tematica.
    saludos

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