Desmotivando con premios

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Una de las maneras más lógicas de motivar a tu equipo a ser cada día mejores es con la zanahoria de un premio. A priori se plantea que ese premio conseguirá un mayor esfuerzo por parte del trabajador, en dos sentidos: uno por querer conseguirlo y otro por estar motivado al haberlo conseguido. Esta visión en la que sólo se plantea una díada entre el trabajador y el empleador olvida que ambos pertenecen a un grupo más grande, con muchos más trabajadores y relaciones en juego, por lo que no se puede simplificar tanto el problema. Esto hace que un premio a un empleado provoque una reacción en cadena en todo el equipo o la organización, despertando el sentido de justicia de todos sus miembros. Este instinto primario se demuestra con el vídeo de la portada.

Teoría de la igualdad de Adams

J. Stacy Adams desarrolló en 1963 su teoría de la igualdad en la que afirma que todos los empleados calculan el ratio entre lo que entregan a la empresa y lo que reciben de ella, y que comparan este ratio con el que calculan de otros empleados. Si ven que el ratio entre ellos es similar, continuaran en niveles de esfuerzo similares a los actuales. Si ven que es inferior, lo interpretarán como injusticia, y se desmotivarán. Si ven que es superior, se sentirán afortunados y en la necesidad de dar más a la organización para igualar su ratio con el de sus compañeros.

Es decir, ya no es tanto si los trabajadores consideran justo lo que cobran o los premios que reciben a nivel individual, sino si comparativamente a sus compañeros este salario les parece justo.

El ejemplo más claro es el del empleado que considera que trabaja más que su jefe y que es injusto que su jefe cobre más. No importa si él está cobrando mucho o poco por su trabajo, el hecho de que su jefe cobre eso, le desmotiva.

Un premio como elemento de desajuste

Primero de todo definir qué es un premio: un elemento diferenciador que se otorga a uno o más trabajadores. Podemos hablar de un aumento salarial, un ascenso, una prima, una responsabilidad, un elogio, una comunicación dando las gracias, o cualquier otra cosa que pueda indicar ese trato diferenciador. Con la definición en la mano, podemos continuar.

Damos un premio a alguien del equipo. Cómo consecuencia directa estamos reconociendo el valor de ese miembro, dándole ese premio, pero como consecuencia indirecta estamos reconociendo que el resto de compañeros que no han recibido ese premio proporcionan menos valor. Aquí hay un riesgo claro, que el resto de personas consideren que realmente no existe esa diferencia de valor aportado, por lo que el premio es injusto. Así que al dar un premio conseguirás una desmotivación masiva. Y algo que puede ser peor, empeorar las relaciones entre el premiado y el resto de compañeros.

Los riesgos de este premio pueden ser muy superiores a los beneficios por lo que hay que tener mucho cuidado con ellos. Además, mi experiencia me dice que a menor premio, mayor es la diferencia entre el sentimiento de injusticia y la motivación que se consigue. Por ejemplo:

Un equipo de trabajo que yo dirigía cometió un fallo importante que provocó la caída de un servicio por la tarde. Se tiraron toda la tarde y parte de la noche para recuperar el servicio. El director de la empresa, al que afectaba mucho la caída, tuvo dos detalles con el equipo. El primero fue llevarles pizzas para cenar en el trabajo. El segundo fue mandar un mail de agradecimiento a los técnicos por el esfuerzo. Los técnicos en aquel momento eran conscientes de que el problema era por culpa suya, así que no esperaban recibir ningún premio: era un fallo de ellos y era su responsabilidad. De hecho creo que esperaban una reprimenda. La sorpresa fue cuando me enteré del cabreo que tenía encima un analista porque le había molestado que el director les llevase pizzas, cuando él había estado la semana pasada preparando una propuesta a un concurso, teniendo que dedicar dos noches seguidas a ello (le avisaron tarde, por lo que no era una mala planificación suya) y nadie le agradeció nada. “Encima que la cagan, les premian. Y yo que me comí dos noches de trabajo por un fallo de ellos no recibí nada”.

Nótese en el ejemplo que lo que le molestó a ese analista no fue que no le premiasen su dedicación, sino que la de otros, con menos valor, sí estuviese premiada. Hablamos de un premio mísero (un mail y un par de pizzas) que apenas motivó, pero que desmotivó mucho.

La falta de un premio como elemento de desajuste

Hablamos de ratio entre valor entregado y bien recibido. Cuando un miembro de nuestro equipo realmente aporta un valor superior, hay que premiarlo. Una persona que le echa más ganas que los demás y que ve que al final no se le tiene en cuenta, se desmotivará. Es lo que yo llamo el efecto funcionario. En el caso de los funcionarios, da igual si lo haces bien o mal, el pago será el mismo, ya que en la administración pública no hay muchas oportunidades para premiar. Esto en muchas ocasiones les desmotiva a esforzarse más.

Impera el principio de igualdad

¿Entonces que hacemos? ¿Damos premios o no? Claro que hay que dar premios, pero aplicando principios de justicia y equidad en todo momento. Para ello es importante:

  • Ser consistente en nuestra política de premios: Tenemos que tener un criterio que se mantenga en el tiempo. No podemos ir de forma aleatoria regalando premios a unos sí y a otros no.
  • Conocer el equipo al que se premia: Si estamos en contacto con el equipo conoceremos cuándo hay que premiar y cuando no. Lo que no podemos hacer es premiar a un miembro que no sabemos realmente si se lo merece o no. En estos casos tendremos un mando intermedio, que sí podrá decidirlo. Dejemos que sea él el que nos diga si se debe premiar o no.
  • Valorar cualquier premio antes de darlo: Por muy pequeño que sea, es posible que desmotive. Especialmente en los más pequeños. Una de las cosas que más cabrea es ver un mail de agradecimiento en el que no se te incluye y en el que consideras que debías estar.

Al final entrará en juego la habilidad del gestor a la hora de premiar para evitar que se produzcan estos “desajustes”.

El salario, el premio de los premios

El salario es el motivo de agravio comparativo más importante en la empresa. Si una persona que consideras tu igual o inferior a tí, en términos de valor proporcionado, cobra más que tú, te molestas. Es inevitable. Y esta comparación es casi más importante que el valor absoluto del salario. Os pongo el siguiente ejemplo que probé en casa:

 Tengo dos hijas, actualmente con 9 y 3 años. La mayor, siempre está con comparaciones del estilo “le has puesto más patatas a ella que a mí”. Un día iba a poner galletas de chocolate para la merienda y le pregunté a la mayor: “¿Qué prefieres, que te dé 4 galletas y a tu hermana 5, o que te dé 3 galletas y a tu hermana 2?”. Respondió que prefería tener 3. Yo le dije, “¿Y no prefieres tener 4?”, a lo que respondió “mmm, sí, pero si ella sigue teniendo 2”. Estaba claro que le importaba más la diferencia entre ellas que el valor absoluto de galletas.

Cuando hablamos de niños, hablamos de instintos primarios en sus reacciones. Así que no es de extrañar que esta reacción se siga observando en los adultos, porque el instinto sigue perdurando.

Con esto quiero llegar a que la política salarial en una organización debería ser lo más justa posible. Lo que sucede es que en muchas ocasiones se plantea el establecimiento del salario como una negociación a dos bandas (volvemos al principio de díada) sin considerar el efecto que el resultado de esa negociación tendrá en el resto. Es un combinado de cuánto valor aporta el empleado y de por cuánto está dispuesto a trabajar. No todos están dispuestos a trabajar por lo mismo, con lo que a mismo valor aportado, distinto resultado de la negociación.

Hay organizaciones que para atacar este problema establecen una política salarial transparente, basada en el puesto del empleado y en condiciones prefijadas, y no en la negociación particular con el empleado. En otras en cambio se decide atacar el problema ocultando salarios. En uno de mis primeros trabajos, en una empresa pequeñita, el dueño (un jubilado que se resistía a dejar de trabajar) me contó que en las empresas todo el mundo debe saber lo que cobran todos. Así te enteras desde el principio de quién no está de acuerdo y puedes actuar, ya que al final siempre se termina sabiendo lo que cobran todos, y cuando la gente se entera de las diferencias, comienzan los motines. En aquel momento pensé que chocheaba el hombre. El tiempo le ha ido dando la razón.

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Jose M. Huerta

Jose es Gestor de Proyectos y Gestor de Servicios en Mallorca. Es Ingeniero de Telecomunicaciones y Master in Advanced Studies, pero se ha metido de cabeza en el mundo de las Tecnologías de la Información. Está certificado como ITIL Expert y va en camino de certificarse como PMP. Actualmente trabaja en Idiso, empresa de servicios de distribución hotelera, como responsable de desarrollo y soporte del área de proyectos web e integraciones.

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