Midiendo el éxito de los proyectos

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Cuando alguien pregunta a un gestor de provectos “¿Qué tal fue aquel proyecto del año pasado?” y le responde “¡Fue un éxito!”, ¿Qué es lo que quiere decir? Es decir, ¿Qué significa la palabra “éxito” en boca de un gestor de proyectos? Aquí podría comenzar una larga conversación sobre lo que cada uno considera éxito. Esta misma pregunta me la he hecho yo mismo y como siempre me he dedicado a navegar por contactos, blogs y demás información. Aquí os quiero dejar mis conclusiones acerca del tema.

Las dos caras del éxito

Rescatando mi artículo anterior sobre gold plating, regalar funcionalidades puede aumentar la satisfacción del cliente. Algunos pueden ver esto como un mayor éxito del proyecto. Pero otros lo verán como un gestor de proyectos que se ha saltado la gestión de cambios. ¿Podemos hablar de éxito de este proyecto? Pues sí y no, depende del lado por el que se mire.

Si te pegas un paseo por internet buscando artículos y documentación sobre el éxito de los proyectos enseguida ves que no hay una sola manera de medir el éxito del proyecto, como se plantea en éste artículo de Computer World. Por ejemplo en este otro artículo de Ginny Edwards encontramos esta cita:

El éxito es una palabra muy grande y puede significar cosas diferentes a muchas personas diferentes.

Pero si escarbas puedes sacar patrones y encontraras artículos que se fijan en el éxito de la gestión de proyectos, como éste de Berto Pena en Thinkwasabi, y otros que se fijan en que el resultado del proyecto sea beneficioso para la organización, como éste de Robert Goatham en Why Do Projects Fail. Es decir, una cosa es que nuestra labor en el proyecto haya sido un éxito y otra es que el proyecto en sí sea un éxito. Resumiendo: El éxito de un proyecto se puede medir desde el punto de vista de la gestión de proyectos o desde el punto de vista del valor proporcionado a la organización.

Un ejemplo extremo para dejarlo más claro: Un gestor ejecuta una revisión a mitad de ejecución de un proyecto que ya tiene 50.000 € invertidos. Por el cambio en las condiciones del mercado, detecta como riesgo la obsolescencia del producto que se obtendrá a la finalización del proyecto, antes de que salga al mercado. Evalúa el riesgo y comunica sus conclusiones a la dirección de proyectos de la organización, que decide cancelarlo. El proyecto ha supuesto más de 50.000 € de pérdidas, por lo que podemos hablar de fracaso. Pero el project manager lo verá como un éxito, porque ha salvado a la organización de más pérdidas.

No me estoy inventado nada nuevo. En este artículo de William R. Duncan ya se plantea esta dualidad a la hora de definir el éxito del proyecto:

El éxito de un proyecto requiere una combinación de éxito del producto y éxito de la gestión.

El éxito del proyecto depende sobretodo de la PMO o los patrocinadores, en su labor de estimación y priorización de los mismos, mientras que el éxito en la gestión del proyecto depende del gestor de proyectos.

Midiendo el éxito del resultado del proyecto

Vamos a atacar el primer reto: Medir el éxito del resultado del proyecto (no de su gestión). Otra vez vemos que no hay una fórmula correcta y que hay múltiples caras. Quizás la manera más fácil de definir qué es un proyecto de éxito, es como lo contrario a un fracaso de proyecto. Podemos echar un vistazo a un catálogo de grandes catástrofes y revisar qué motivos han hecho que se incluyan los proyectos en ese catálogo. Citando (y traduciendo a la fuente):

[Las catástrofes son] aquellos proyectos que han sido cancelados por problemas de entrega o calidad, aquellos que han encontrado excedido de forma significativa sus agendas o presupuestos y aquellos proyectos que se han implantado causando pérdidas de servicio importantes a los usuarios o al público.

Como se puede ver en esta definición hablamos de que entre la estimación original de las restricciones del proyecto y la que se ha obtenido hay grandes diferencias. Y no hablamos sólo de las tres restricciones clásicas (tiempo, costes, alcance), sino la de la visión actual, alineada con el PMI, que además incluye otros factores como calidad, riesgos o recursos. Así las métricas que se planteen para la medición del éxito de los proyectos, estarán relacionadas con estas restricciones y con el valor que proporcione el proyecto. En este árticulo de Stephanie Reyes se hace un paralelismo completo entre restricciones y formas de medir el éxito. De hecho este artículo del PMI ya plantea desde el título la medición del éxito del proyecto conjuntamente con las restricciones del mismo pero ampliándolas a otros conceptos.

Aunque la triple restricción sea necesaria [para medir el éxito del proyecto], no es suficiente

Antes de continuar recordemos que estamos midiendo el éxito del proyecto como el éxito del resultado del mismo. No medimos su gestión. Por lo tanto ahora no me importarán conceptos como si los requisitos estaban bien definidos, si se planificó correctamente, si se entregó lo pactado o temas similares. Ahora sólo miro si lo entregado ha aportado valor frente a los costes del proyecto. Un proyecto puede llegar a ser un éxito por simple suerte.

Con este punto de vista en mente, vamos a ver varias maneras de medir el éxito del proyecto.

Satisfacción del cliente

Esta es la primera y quizás la más importante métrica del éxito de un proyecto. Si los clientes (usuarios del resultado de nuestro proyecto) no están satisfechos, difícilmente podremos hablar de éxito del proyecto sin satisfacción del cliente. Hay quien prefiere incluir a todos los interesados en esta medición de satisfacción, pero yo creo que deberíamos restringirlo a los clientes. Como todo el resto de indicadores que plantearé en este capítulo, debe hacerse de forma relativa al resto de restricciones. Es decir, medir la satisfacción en base a los costes, plazos, recursos utilizados y otras restricciones.

Compra del proyecto o adopción

El resultado del proyecto se venderá a los usuarios, ya sea externa o internamente. Una manera de medir el éxito del mismo en TI es ver si los usuarios realmente utilizan esa nueva herramienta o servicio que se les ha puesto. Para ello hay que estudiar el uso que se hace, o las ventas que consigue el departamento comercial. Altamente relacionado con el primer indicador, pero de obtención directa. Ojo, que es posible que no estén muy satisfechos, pero que sea lo mejor que tienen en este momento. Si hablamos de otros sectores que no sean TI, también es de aplicación. ¿Podemos considerar un éxito al aeropuerto de Castellón? Por mucho que la ejecución del proyecto fuese ejemplar, ese proyecto es un fracaso.

ROI

Sí, es casi igual que el anterior en el caso de clientes externos. Pero no podía hacer una lista de indicadores de medición de éxito de un proyecto sin incluir el ROI. De todas formas no sólo incluye ventas, sino muchos otros retornos como pueden ser ahorros de costes u otros aspectos.

Calidad del entregable

En TI este indicador es de los más fáciles de medir y de más utilidad. ¿Cuantas pérdidas de servicio hemos tenido? ¿Incidencias debidas a mala documentación? ¿Expectativas incumplidas? Este indicador estará altamente relacionado con el primero, pero de forma mucho más fácil de medir por un departamento de TI cuando el producto o servicio esté en producción. Y si somos de otro sector es muy probable que también podamos sacar métricas similares (incidencias en la construcción del edificio tras la entrega, por ejemplo).

Lecciones aprendidas

Al principio no lo tenía en cuenta, pero este artículo lo incluía como una de sus cinco métricas y me ha convencido. Un proyecto puede verse como un fracaso desde el punto de vista de los indicadores de valor aportado. Pero a veces este proyecto proporciona información a la organización muy valiosa y en unos pocos casos esta información puede ser tan valiosa que empecemos a hablar de éxito.

Alineación con negocio

O mejor dicho alineación con los objetivos de negocio o sus políticas internas. No es fácil obtener un indicador objetivo, pero no podemos dar por evaluado el éxito de un proyecto sin tener en cuenta este factor. Al final en este punto hablamos de medir el éxito del proyecto usando los KPI del negocio. En este artículo de John Parker se hace una revisión exhaustiva de cómo conseguirlo.

Midiendo el éxito en la gestión del proyecto

En el apartado anterior nuestra labor como gestores de proyecto no es la clave. Nosotros debemos continuamente fijarnos en esa medición de éxito y cuando vemos riesgos u oportunidades comunicarlo para que se realicen los cambios oportunos. Con esto quiero decir que cuando un gestor de proyecto alardea de que su proyecto fue un éxito, siempre lo miro con recelo, porque normalmente el mérito es de la dirección que ha elegido ir adelante con ese proyecto. De la misma manera cuando un gestor de proyecto se rompe los cuernos porque su proyecto se está yendo de plazo, siempre le digo ¿Tú estás haciendo bien tu trabajo? porque si es así, no tienes por qué martirizarte.

Medir el éxito en la gestión del proyecto es medir el éxito personal. Como se cita en este artículo del PMI:

Medir mi éxito como gestor de proyectos es algo personal y refleja los objetivos y expectativas que me marco profesionalmente a mi misma

Wanda Harris, MBA, PMP

Por lo tanto en este punto hablaremos de nuestro propio éxito como gestores de un proyecto.

No news, good news

La mejor prueba de un trabajo bien hecho en gestión de proyectos, es la falta de pruebas. Dejadme usar una metáfora. Un Gestor de Proyectos es como el árbol de levas de un motor: Coordina el funcionamiento de muchas piezas del motor para que actúen en el momento adecuado. ¿Cuál es la mejor prueba de que el árbol de levas funciona correctamente? Cuando el mecánico no lo nombra. Si un conductor no sabe lo que es un árbol de levas es que el suyo funciona perfectamente. Con nosotros es lo mismo. Si todo va rodado, es que estamos trabajando bien. Cuando trabajamos mal es cuando comienzan a aparecer defectos. Así una métrica puede basarse en las cosas que hemos hecho mal. Si no hay, es que lo hacemos bien.

Sin sorpresas retardadas

Muy relacionado con el primer indicador que propongo, pero concretando. Tenemos una planificación que vamos controlado mientras el proyecto avanza. En todo momento mantendremos los indicadores del proyecto actualizados. Es posible que surjan sorpresas, como una tarea que comienza a tardar mucho más que lo planificado, un riesgo que se materializa, un cambio de alcance, etc. No podemos controlar el universo, estas cosas pasan y no tienen por qué ser culpa nuestra. Lo que sí es culpa nuestra es no avisar a tiempo. Por lo tanto, el retraso en comunicar las desviaciones sobre la planificación es un indicador de nuestra gestión. Aquí se combina no sólo un buen control, sino también una buena planificación.

Entregar lo pactado

¿Hemos entregado lo pactado? Si hemos entregado justo lo pactado, ni de más ni de menos, entonces podemos considerarlo un buen indicador.

Sentirse querido

Parece cursi, pero quizás es el indicador más importante. Si te vuelven a seleccionar para proyectos importantes y complejos o te transfieren los desastres como si fueses el señor Lobo de Pulp Fiction es un indicador de que la organización te está valorando positivamente. De la misma manera que los interesados (miembros de equipo, funcionales clave, clientes, etc.) quieran hacer los proyectos contigo es quizás todavía mejor indicador.

Conclusiones

Para mí, la conclusión más importante es que el éxito o el fracaso de tus proyectos no es necesariamente tú éxito o fracaso. A veces acumular más fracasos sólo indica que te escogen para los más complicados (o porque a algunos nos va la marcha).

About author

Jose M. Huerta

Jose es Gestor de Proyectos y Gestor de Servicios en Mallorca. Es Ingeniero de Telecomunicaciones y Master in Advanced Studies, pero se ha metido de cabeza en el mundo de las Tecnologías de la Información. Está certificado como ITIL Expert y va en camino de certificarse como PMP. Actualmente trabaja en Idiso, empresa de servicios de distribución hotelera, como responsable de desarrollo y soporte del área de proyectos web e integraciones.

4 comments

  1. Joan Barceló 4 Enero, 2015 at 20:10 Responder

    Hola Jose,

    con este artículo tienes debate para rato. 😉

    En mi opinión el éxito puede ser tanto del proyecto como del producto, servicio o resultado, aunque no necesariamente de ambos. De hecho, es posible que el éxito del producto, servicio o resultado no pueda medirse a la finalización del proyecto. Hay numerosos ejemplos de proyectos que han sido un éxito desde un punto de vista de triple restricción y objetivos, y el producto resultante ha sido un fracaso absoluto. ¿Podemos considerar que estos proyectos son un éxito?

    ¿Y el éxito del Jefe de Proyecto? ¿Cómo lo medimos? Totalmente de acuerdo contigo en que no podemos asociar el éxito o fracaso del Jefe de Proyecto con el éxito o fracaso del proyecto ni del producto.

    Un cordial saludo,

    Joan Barceló

    • Jose M. Huerta 4 Enero, 2015 at 20:19 Responder

      Gracias Joan,

      Ya he tenido un par de “debates” por twitter con este tema. Creo que al final tu última frase es lo único que he sacado en claro de toda esta parrafada que he pegado en mi artículo.

      Un saludo!

  2. ANA LUCIA CATAGÑA 9 Julio, 2016 at 17:41 Responder

    Me encantó la metáfora que usaste para describir a un gestor de proyectos…… Por favor que alguien le explique eso a mi jefe…quién esta convencido que el gestor de proyectos esta perseguir al personal, controlando su ingreso y la salida de los proyectos =( o verificando en campo en donde se utilizó hasta el ultimo tornillo…….

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